战略务实+创新服务+客户至上，看这家新型险企价值转型的“三位一体”-当前速看

文|平襄

(资料图片仅供参考)

“价值转型”，乃寿险行业步入转型调整期以来最核心的议题，几乎所有险企都将之置于公司发展的关键位置，这已成行业共识。

遗憾的是，伴随宏观经济环境和保险市场的剧烈变化，面对深度变革期下新业务价值持续萎缩的现实，各家公司对价值转型到底如何实现、如何在经营实践中落地普遍感到迷茫与徘徊。

特别是对占行业主体大多数的中小险企而言，尽管都知晓价值转型的蕴意，也将之写入战略规划，但观其转型举措：

要么直接套用跟随大公司经验，要么对转型困难缺乏准确预估，令之在相对薄弱的自身基础和更加严峻的外部环境下，经营实际与战略预想不断脱节，甚至让价值转型成为报告中的空谈和账面上的数字游戏，这无疑进一步加剧了中小险企们的转型困局。

作为一家2019年完成更名的中小险企，鼎诚人寿的成长几乎与本轮行业改革同步，面对几乎从零开始的“二次创业”之旅，他们又当如何理解往昔之经验，当下之市场，和未来之模式？

一方面，重新打基础、建制度、搭架构、推业务的过程中，确实感到传统模式愈发难以满足客户、市场、行业的需求，价值转型迫在眉睫、势在必行。

另一方面，价值型业务又对公司整体实力有着更高的要求，也有着更大的经营难度，这又当如何平衡，才可有效兼顾当下的生存与未来的发展，使之真正具备可操作性、真正实现“价值”的转型？

“充分发挥自身后发优势，借鉴吸收行业中的先进经验，少走弯路，对于鼎诚人寿就是最务实的选择”。

这是鼎诚人寿总经理唐鹤飞的思路，亦是中小险企最为现实的选择，尊重历史从实际出发，利用有限的资源和先天禀赋，找到最适合自身的模式打法，才能真正活下去，走向未来。

于是，我们看到鼎诚人寿在过往几年，通过探索与积累，逐渐摸索出一套与之资源文化匹配的价值转型战略：不仅建立起一套行之有效的管理体系，风险管理能力不断提高，而且经营状况与行业口碑逐渐有起色。

在寿险业整体经营困难、利润大幅下滑的2022年，鼎诚人寿取得业务稳定、利润好转的业绩，则佐证了上述转型探索的有效性。

鼎诚人寿2023年工作会议上，唐鹤飞再次强调上述价值转型战略，并提出“一个不变、三个转型”的工作思路。

其中，“一个不变”即是保持业务高质量发展的主旋律不变，在“深化转型谋发展”的总基调下，注重发展结构中价、品、量三者的协调。“三个转型”是指持续提升新业务价值、深化服务与专业赋能、加强基础管理落地三个方向的转型。

虽然这家公司的市场规模与影响力尚有限，但其战略实践背后的定力、探索与思考，或许可以给太多转型踌躇中的中小险企几许镜鉴：到底如何找到自己的转型之路？

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-Insurance Today-

首度减亏下的实践总结

辩证看待价值与规模

战略必须立足实际定位

经历行业改革多年洗礼，市场的成熟与投资环境的变化，都让规模至上的经营思维逐渐被越来越多的市场主体摒弃，大多公司都认识到：如今已很难仅通过保费规模的大小衡量企业的经营，业务的价值和质量将是新形势下行业发展最为主要的趋势。

但，价值型业务需要更为扎实的基础，及更长的回报周期，对自身实力与积累不足的中小公司而言，必将在资源协调与经营上面临巨大的挑战。

如今的市场中，在价值转型中不堪重负、不得不走规模老路者，不算少数。而在资本金的持续消耗与资本环境的波动下，上述险企只能寄希望股东持续输血维系生存，由此陷入转型的困局循环。

也许是由于有着特殊的成长轨迹，鼎诚人寿对价值与规模早已形成自我辩证且颇有独到之处的观点。在更名完成之初，鼎诚人寿的业务结构只保有个险渠道，且皆为期交业务，但由于规模过小，这种被行业认为“健康、高质量、高价值”的结构模式显然无法释放出足够的价值支撑公司的发展乃至生存，也令之认识到：

“以价值为先，其内涵是在保证规模目标实现的基础上”，规模和价值并非是互不相容的正反面，而是有着相辅相成的内在关系。特别是当自身尚处在“求生存”和“谋发展”的阶段中，价值转型的结构基础和资源配置，都需一定的规模平台及其提供的资金流，在维持公司生存、保持财务平衡的同时，也为价值转型的发展不断积蓄力量。

基于上述立足自身实际的认知，鼎诚人寿在过去的4年间，保费从2019年的不足1亿增长至2022年的21.32亿。规模增长的支撑下，鼎诚人寿也有更多资源得以迅速完善组织架构、重塑中后台系统、提升风险防范能力；并在不断夯实基础管理中，进一步强化内、外队伍的建设，初步构建起围绕价值经营的资源配置和管理体系，为价值转型打下了良好的基础，并树立起面向转型的战略自信、队伍自信和管理自信。

规模增长并未令之忽视价值业务的发展。如今即使业务规模已然达到一定程度，但其还是保持了较高的新单期交占比，在规模与价值转型中不断调整、把控业务结构，寻找健康、平衡、可持续的状态。在险企利润普遍下滑、行业发展脚步放缓的2022年，鼎诚人寿实现首次减亏，或许就是对其价值战略最好的诠释。

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-Insurance Today-

如何走过艰难初创期？

均衡布局多元渠道与产品

创新“保险+服务”体系成就未来价值

同样是基于行业现实与自身状况的考量，鼎诚人寿在价值转型的实践中，选择了一条多渠道并行发展的经营思路。在行业个险深度调整、队伍组建、扩建成本居高不下的环境下，鼎诚人寿先后探索并开设了银保、经代、网销等渠道，令这家起步不久的公司实现借船出海，顺利顶住了市场竞争的压力，打开了业务局面，渡过初创的艰难时期。

在渠道多元布局的同时，鼎诚人寿也根据渠道客户的特点，针对性地丰富产品种类与形态，满足客户对于保险保障日益多样化的要求与需求，自身的产品结构也从分红型产品一家独大演变为分红型产品与普通寿险、健康险等产品较为均衡的发展格局，且在各大渠道涌现一批广受市场与消费者欢迎的“网红”产品。

诸如兼具保障与传承的鼎峰1号和鼎峰2号终身寿险，灵活宽松、极具性价比的鼎梁柱2号定期寿险，及聚焦高发重疾、保障力度扎实的鼎康保防癌险等，都令之逐渐收获消费者更多的关注。

走过初创期的鼎诚人寿，随着规模的积累、客户的增多和经营的深入，进一步意识到：在人口结构及保险消费主体的变迁下，曾助力行业发展壮大的重营销模式已走到尽头，只有真正围绕客户需求、解决客户实际问题，才能在价值转型中实现质的突破。

这也意味着，传统的以一次性风险补偿为特点的保险产品，必须通过进一步丰富保险服务的内涵和外延，持续释放价值增量。

毕竟，只有更加多元、丰富、全面、创新的服务，才能在当今保险产品同质化、用户对保险感知度弱的市场环境下，真正建立起自身差异化的竞争优势，实现长期而持续的高质量发展。

围绕 “健康中国”战略和人口老龄化加速，人们对于健康养老需求激增的时代背景，鼎诚人寿不断升级自身服务举措。

如2022年4月，鼎诚人寿整合多方资源推出的“阿米二号重疾险”，不仅对高龄人群加大保障力度，还为客户提供包括门诊绿通、手术绿通、紧急救援、特殊门诊等多项覆盖全生命周期的医养健康增值服务，形成“保险+医疗”与“保险+健康”服务体系。

再如2022年10月，鼎诚人寿再度升级的“保险+养老”服务板块，推出新版“鼎呱呱”养老解决方案，新增诚怡养老计划、管家同行等深度服务，配合自身的养老年金保险，打通不同维度服务资源，为不同需求的客户提供相应类型的养老服务机构及多种服务性质的养老项目。

养老与健康之外，鼎诚人寿也不断听取着客户的诉求与心声，探索着“保险+服务”更广阔的空间。

如在生活方面，鼎诚人寿为经常有航旅出行需求的用户量身打造了“商旅贵宾厅”服务；针对客户对于子女教育、出国留学的期望，鼎诚人寿通过和英国本土留学机构大道咨询集团达成合作,整合英国稀缺留学资源,推出6大留学特权在内的一站式服务。

行至2023年初，鼎诚人寿已初步形成包含“保险+服务“的“医养生活荟”服务矩阵体系，其中的服务内容包括“医疗、生活、健康、养老、教育、财富”这六大板块，这无疑令这家小型险企不断汇聚起价值经营的能力与活力。

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-Insurance Today-

价值转型的根本是什么？

“以客户为中心”的经营文化

是战略清醒与战略定力

更是决胜未来的胜负手

对于中小险企而言，永远有一个绕不开的经营话题：在与大公司竞争的过程中，如何突围，让更多的消费者认识自己。

比资本、网点等硬实力，没有大企业雄厚，比人才厚度和储备，更无法与之相比。如此劣势下，中小企业需要找到市场的空白点，或大企业无法顾及的领域。

过去的四年中，鼎诚人寿对这一问题有着自身的一些理解。先看一组数据：

2022年9月，中银保信发布2022年上半年保险服务质量指数排行榜，这家再次创业不久的公司在这个完全以消费者视角为标准的榜单中，在整个寿险业中高居第五名。

这就是答案，在公众普遍对中小保险公司缺乏了解的环境下，树立起了自身的服务品牌。

事实上，在不到4年的时间中，鼎诚人寿正在以惊人的速度积累着市场对其的认可。如何达成这种客户的高度肯定？除了业务上紧紧围绕客户需求建立起极具创新与思考的产品服务体系，也离不开保险作业各大环节持之以恒地对服务和客户思维的重视，这是一种文化。

如在充分借助科技成果与行业成熟经验的基础上，鼎诚人寿2022年推出“智慧空柜”，覆盖40几个项目，用户可随时随地申请服务；且上线全媒体客服，支持多种文本模式，一键呼唤，最快2秒应答，大幅提升帮助客户解决问题的效率。

同时，针对与消费者权益密切相关、客户最为在意的理赔服务，鼎诚人寿实行“鼎级宅赔”，在2022年令超过九成的客户实现理赔实时支付，其中多名病后初愈的客户，宅家便可轻松办理理赔。

为进一步适应人口老龄化下的客户服务，鼎诚人寿还面向高龄用户群体提供上门服务和服务进社区；并为老年客户开设手机操作讲堂，帮助老人们融入当今的智能化社会；还在多家营业网点设置老年客户绿色通道，进行了适老化设施配备；同时客服热线，官网、官微界面及线上服务中，都充分考虑到老年人的现状与需求，展现出专业、细致且有温度的服务局面。

此外，鼎诚人寿还将服务与公益活动密切结合，进一步将“以客户为中心”的理念根植于自身的企业文化之中。除助力疫情期间的理赔和重大自然灾害理赔，鼎诚人寿还在2022年7月召开的客户服务节上，聚焦时代话题与百姓刚需，围绕健康、健身、防疫、教育等多个领域开展丰富多彩的主题活动，不仅启动“双重公益计划”，还开展“守望相助 爱心接力”等公益捐赠活动，总计吸引约226万人次客户关注参与。

客户对各家险企无疑都是至关重要的存在，也被认为是价值转型的底部根基与支撑。而不断赢得客户信任、获得用户满意度，显然是中小险企生存与发展的路径与护城河。

作为基础和作业能力仍与头部公司有差距的中小公司，鼎诚人寿还需对自身保持高度清醒，认识到：求生存和谋发展才是现阶段的基础定位，尤其考虑到当前阶段内外部环境的复杂交错，还有一段比较艰苦的爬坡路。

或许基于对生存与发展的深刻认知，鼎诚人寿随之提出 “四个为先”：即以服务为先、价值为先、品质为先、管理为先。

面对充满更多不确定性的2023年，鼎诚人寿则进一步明确四大重点工作方向：进一步统一思想，坚决推进价值转型；强化主人翁意识，深化铁军和学习文化建设；持续降本增效；严守风险底线，压实第一道防线责任，推进第一、二、三道防线联动。

上述皆为这家中小险企在价值转型战略上的延续，一定程度上也标志着其战略认知与实践的深化与细化，及对未来的坚持与信心。

尽管可以预见，这家险企未来仍会遇到各色问题与困难，但过往四年的经验或许令之看到了更坚定的未来。

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